Case Studies

CASE STUDIES

DETALJHANDEL


Bakgrund


Bolaget hade under många år byggt upp ett butiksnät med ett antal butiker utspridda i Sverige.
Halva bolaget såldes till ett riskkapitalbolag som ställde krav på snabbare tillväxt, i syfte att själva göra ”exit” inom ett antal år.
Konsekvensen blev att bolaget nästan dubblerade antalet butiker på mycket kort tid, vilket kraftfullt påverkade bolaget i alla dess delar i form av växtvärk och mycket ansträngd likviditet.

Arbetssätt


Strukturera bolaget för fortsatt hållbar kraftfull tillväxt (+20% per år) med god lönsamhet och positivt kassaflöde och ännu mer nöjda kunder.
Ökad motivation och engagemang hos medarbetarna.

Arbetssätt
Extern VD tillsattes utan att någon av tidigare medlemmar i ledningen behövde bytas ut. All kunskap togs tillvara, kompletterad med ny extern. Roller tydliggjordes, gemensam målbild och strategiplan arbetades fram. Tidpunkten för detta var samtidigt som svensk ekonomi hade en djup svacka.
För att hantera tillväxt i en för övrigt svag ekonomi krävdes offensiv marknadsplan, trots ansträngd likviditet.
Tillsammans med och delvis finansierat av bolagets största leverantörer, genomfördes kraftfulla marknadsaktiviteter som påtagligt bidrog till bolagets lönsamma tillväxt. Detta i kombination med etablering av eget inköpskontor i Kina medförde förbättrade marginaler.  
För att säkerställa kultur och engagemang investerades i ett omfattande ledarutvecklingsprogram som löpte över flera år, i olika moduler.
IT-system uppgraderades för att klara av ytterligare tillväxt. Butiksförsäljning kompletterades med ny  e-handelsplattform.


Resultat


Bolagets värde ökade signifikant och en lyckad ”exit” genomfördes inom förväntad tidsram.

INDUSTRI – CASE 1

 

Bakgrund


Strategier för lönsam hållbar tillväxt genom att tillsammans med organisationen ta fram och implementera strategier samt metoder för att löpande följa upp mål och strategier.

 

Arbetssätt


Under 1997 – 2007 genomfördes en tillväxtstrategi som innebar att ett svenskt kemiföretag med export omvandlades till den ledande internationella koncernen inom ytbehandling av trägolv. Man tog fram ett koncept som innehöll produkter för färdigparkett, renovering och underhåll av trägolv. Men tog fram en internationell marknadsorganisation samt en tydlig strategi för varumärkesbyggande. Detta innebar att man byggde en säljorganisation som täckte Europa, USA och Asien. Man byggde också upp en internationell strategi för sourcing och logistik.

 

Resultat


Koncernen växte under dessa år från knappt 300MSEK till drygt 1350MSEK, med god lönsamhet och stark finansiell ställning. Den starka tillväxten krävde också tydliga värderingar som genomsyrade alla kollegor i de drygt 20 länder där man var närvarande med egen personal.

INDUSTRI – CASE 2

 

Bakgrund


Koncernen led av både dålig lönsamhet samt av stort behov av att frigöra kapital. Likartad produktionskapacitet fanns dessutom på ett flertal enheter runt Norden. Bolaget ursprung var ett flertal mindre förvärv där de förvärvade enheterna behållit såväl sin produktionskapacitet/kapabilitet och sin lokala säljkår.

 

Arbetssätt


Efter en noggrann analys konstaterades att det fanns tillräcklig total kapacitet så att två fabriker kunde läggas ned och volymen flyttas till övriga sju nordiska enheter utan att kunderna blev påverkade negativt, vare sig det gällde ledtider eller kvalitet. Vidare infördes en funktionell organisation där all produktion samlades under en ansvarig och försäljningen under en annan. Ett nytt internprisättningssystem infördes för att undvika suboptimering och intern priskonkurrens där det tidigare systemet urholkade koncernens resultat.

 

Resultat


För koncernen innebar det att resultatet kraftigt förbättrades samt att man frigjorde bundet kapital. Vidare fick bolaget fram ett mer konkurrenskraftigt erbjudande till marknaden genom att säljkåren fick ett komplett sortiment.

INDUSTRI – CASE 3 

 

Bakgrund


En medelstor verksamhet med tolv säljare på den svenska marknaden har problem med väldigt skilda försäljningsnivåer för till synes samma typ av arbete. Nya budgetar sätts utifrån föregående års resultat. Vissa säljare klarar sina mål och andra ligger långt efter sina mål, år efter år.

 

Arbetssätt


Efter en djupare genomgång och analys av det dagliga försäljningsarbetet kan konstateras att det inte finns någon större kunskap om varför de lyckas eller misslyckas. En modell byggs upp bestående av en kvantifiering av det som försäljningsjobbet består av. Detta leder i sin tur vidare till termer som utfall av skickade offerter samt snittorderns storlek. När modellen är färdigbyggd kan varje säljare se hur stor arbetsinsats som krävs för att nå målet. Budgetarna kan nu sättas med säljarnas fulla vetskap om vilket arbete som krävs för att uppnå sin individuella budget. Försäljningschefen kan reagera direkt när arbetsinsatsen inte stödjer målet.

Målen sätts ofta utifrån föregående års resultat med en slentrianmässig ökning. Säljare som egentligen kan prestera betydligt bättre seglar under bekvämlighetsflagg och cheferna har ingen möjlighet att få ut mer utan ett bättre underlag. Några av säljarna når inte sina mål alls och där har man i vissa fall kunnat konstatera att deras förutsättningar varit helt annorlunda varvid dessa haft för höga säljmål.

 

Resultat


Med de rätta verktygen kunde man få en direkt koppling mellan nedlagt arbete och resultatet. Förankringen av budgetarna kom med automatik och företaget kunde få ut maximalt av samtliga säljare och den totala försäljningen kunde öka med 20% på ett år. De bästa säljarna och de med bäst förutsättningar kunde öka sin försäljning betydligt. Det skapas också en bättre ”vi-känsla” då ingen, utan skälig orsak, blir betraktad som lågpresterande.

LIFE SCIENCE


Bakgrund


Bolaget, verksamt inom sjukvårdssektorn, hade samlat all internationell försäljning, förutom till de stora dotterbolagen i Europa, i ett separat dotterbolag med ansvar för export. Dotterbolaget,med säte i Sverige, omsatte 900 MSEK och ansvarade för ett trettiotal marknader i Europa, Ryssland, Mellanöstern och Afrika. Kanalstrategierna var olika för olika länder och bolagets partners var en blandning av distributörer, agenter och egna dotterbolag.

Uppdraget


Renodla strukturen för den internationella försäljningen med målet att prioritera resurserna i form av support från dotterbolagets anställda samt investeringar i de olika marknaderna. Genomlysning av bolagets marknadsandelar, tillväxtmöjligheter och lönsamhet på samtliga marknader. Se till att samtliga marknader rapporterade in adekvat information till ledningen för dotterbolaget.

Arbetssätt


En ny tjänst tillsattes externt för att fullt ut fokusera på uppdraget. Ansvarig rapporterade till VDn för dotterbolaget.

Strategiska planer togs fram för samtliga marknader och en gemensam målbild för dotterbolaget kommunicerades. Marknader delades in tre olika prioriteringsgrupper baserat på storlek, tillväxtmöjligheter och lönsamhet. De länder som ansågs högst prioriterade allokerades också mest resurser. Rapportmallar och struktur för rapportering sattes på plats.

En direkt konsekvens av analyserna blev att central och östeuropa identifierades som ett särskilt intressant tillväxtområde. Ekonomierna i detta område växte på sina håll mycket snabbt och alltmer resurser lades på sjukvården. Dotterbolaget tillförde resurser i form av management och investeringar och bolaget kunde glädjas åt en kraftig tillväxt i både detta och andra geografiska områden.


Resultat


Bolagets kunskap om de olika marknaderna och deras potential ökade vilket möjliggjorde att rätt prioriteringar kunde göras. En ökad transparens i dotterbolaget blev tydlig och de anställda fick information och kunskap som de tidigare saknat. En tydlig målbild kunde sättas upp för dotterbolagets aktiviteter. Försäljningen ökade, speciellt på prioriterade marknader såsom central och östeuropa.

BYGG/ANLÄGGNING

 

Bakgrund


Ett av Sveriges större företag inom transport och logistikbranschen saknade tydliga mål och uppföljningssystem för sina säljare. Det saknades också kunskap om marknadens storlek och potential, samt brist på bra stöd för säljkåren. Säljkåren bestod av 30 säljare som var indelade på 5 affärsområden.

 

Arbetssätt


Arbetet inleddes med att ta fram en marknadsanalys för att fastställa de olika affärsområdens storlek och ta fram historik för varje säljare. I detta arbete analyserades snittorder, antal offerter som blev order, besöksfrekvens m.m.

När väl fakta om marknaden sammanställts och analyserats tog ledningen tillsammans med säljkåren fram en aktivitetsplan för varje affärsområde som bröts ned till individuell säljare. Detta innebar att varje säljare hade tydliga mål för sin verksamhet och kunde planera sitt säljarbete på ett professionellt och mer självständigt sätt. Det blev också mycket tydligt, både för ledningen av affärsområdet och respektive säljare, hur mycket säljkontakt som krävdes för att kunna lämna offerter som sedan ledde till order.

 

Resultat


Med denna planering och engagemang hos säljkåren ökades försäljningen kraftigt. Med de rapportpaket som byggdes upp för att följa den nya målen och sättet att jobba tydliggjordes också vilka kunder som var lönsamma, vilket också ledde till bättre bruttomarginaler.

VA

 

Bakgrund


Den nordiska koncernen har under flera år gått med stora förluster. En ny europeisk ägare tar över och får med ny ledning kontroll på förlusterna i flera länder. I Sverige fortsätter dock resultaten att visa röda siffror trots ett större kapitaltillskott. En ny VD tillsätts med tidigare erfarenhet från branschen.

 

Arbetssätt

 

Lönsamheten på bolagets avdelningar analyseras och resultatet visar att kundanpassade projekt hanteras dåligt och med stora förluster. Det är mycket ”brandkårsutryckningar” i slutet av projekten vilket leder till att övriga avdelningar måste hjälpa till med stora resurser. Projekten ges nya marginalberäkningar med ”worst case” vilket medför att de kan bidra till positivt resultat om de avslutas bättre än väntat.


Säljfokus ändras till standardprodukter och eftermarknad, och möjligheten att flytta resurser mellan avdelningar begränsas. Stort fokus läggs på att motivera och skapa incitamentsstrukturer för säljpersonalen vilka tidigare haft negativ inställning till standardprodukterna. Ett utbildnings- och informationsprogram tas fram. Som ett led av detta ordnas flera tillfällen där samtliga medarbetare via gruppövningar är med och påverkade företagets framtid. Engagemanget för förändringarna stärks genom detta.

 

Resultat

 

Efter första halvåret då chefen genomförde en ”städning” gick företaget med vinst och nådde efter några år en EBIT på 17 % på en mycket konkurrensutsatt marknad. Man fortsatte att satsa på standard och eftermarknad. Alla nya kundanpassade projekt utvärderades noga med avseende på risknivå och lönsamhet, samt om de bidrog till kommande affärer för eftermarknad. Projektorganisationen stöttas också genom att säljarna aktivt förhandlar till sig realistiska tidsplaner. Samarbetet mellan avdelningarna stärks och det blir tydligare för personalen med nya visionen, nya mål och förbättrad organisationsstruktur.

© Copyright 2020. All Rights Reserved.

KONTAKTA OSS

Stortorget 17, 211 22 Malmö, Sweden

info@bizdevnet.se

Stortorget 17, 211 22 Malmö

FÖLJ OSS

LinkedIn

PROFIL

Vi som rådgivare har stor erfarenhet från operativa positioner i tillväxtbolag att leda och ta ansvar för förändringsprocesser.

Vårt fokus är på de delar som ofta är eftersatta såsom implementering och förankring i verksamheten, där vi sätter organisationens individer i centrum.

Vi tar ansvar för att planer blir verklighet och resultat uppnås.