CASE STUDIES
INDUSTRI – CASE 3
Bakgrund
En medelstor verksamhet med tolv säljare på den svenska marknaden har problem med väldigt skilda försäljningsnivåer för till synes samma typ av arbete. Nya budgetar sätts utifrån föregående års resultat. Vissa säljare klarar sina mål och andra ligger långt efter sina mål, år efter år.
Arbetssätt
Efter en djupare genomgång och analys av det dagliga försäljningsarbetet kan konstateras att det inte finns någon större kunskap om varför de lyckas eller misslyckas. En modell byggs upp bestående av en kvantifiering av det som försäljningsjobbet består av. Detta leder i sin tur vidare till termer som utfall av skickade offerter samt snittorderns storlek. När modellen är färdigbyggd kan varje säljare se hur stor arbetsinsats som krävs för att nå målet. Budgetarna kan nu sättas med säljarnas fulla vetskap om vilket arbete som krävs för att uppnå sin individuella budget. Försäljningschefen kan reagera direkt när arbetsinsatsen inte stödjer målet.
Målen sätts ofta utifrån föregående års resultat med en slentrianmässig ökning. Säljare som egentligen kan prestera betydligt bättre seglar under bekvämlighetsflagg och cheferna har ingen möjlighet att få ut mer utan ett bättre underlag. Några av säljarna når inte sina mål alls och där har man i vissa fall kunnat konstatera att deras förutsättningar varit helt annorlunda varvid dessa haft för höga säljmål.
Resultat
Med de rätta verktygen kunde man få en direkt koppling mellan nedlagt arbete och resultatet. Förankringen av budgetarna kom med automatik och företaget kunde få ut maximalt av samtliga säljare och den totala försäljningen kunde öka med 20% på ett år. De bästa säljarna och de med bäst förutsättningar kunde öka sin försäljning betydligt. Det skapas också en bättre ”vi-känsla” då ingen, utan skälig orsak, blir betraktad som lågpresterande.
LIFE SCIENCE
Bakgrund
Bolaget, verksamt inom sjukvårdssektorn, hade samlat all internationell försäljning, förutom till de stora dotterbolagen i Europa, i ett separat dotterbolag med ansvar för export. Dotterbolaget,med säte i Sverige, omsatte 900 MSEK och ansvarade för ett trettiotal marknader i Europa, Ryssland, Mellanöstern och Afrika. Kanalstrategierna var olika för olika länder och bolagets partners var en blandning av distributörer, agenter och egna dotterbolag.
Uppdraget
Renodla strukturen för den internationella försäljningen med målet att prioritera resurserna i form av support från dotterbolagets anställda samt investeringar i de olika marknaderna. Genomlysning av bolagets marknadsandelar, tillväxtmöjligheter och lönsamhet på samtliga marknader. Se till att samtliga marknader rapporterade in adekvat information till ledningen för dotterbolaget.
Arbetssätt
En ny tjänst tillsattes externt för att fullt ut fokusera på uppdraget. Ansvarig rapporterade till VDn för dotterbolaget.
Strategiska planer togs fram för samtliga marknader och en gemensam målbild för dotterbolaget kommunicerades. Marknader delades in tre olika prioriteringsgrupper baserat på storlek, tillväxtmöjligheter och lönsamhet. De länder som ansågs högst prioriterade allokerades också mest resurser. Rapportmallar och struktur för rapportering sattes på plats.
En direkt konsekvens av analyserna blev att central och östeuropa identifierades som ett särskilt intressant tillväxtområde. Ekonomierna i detta område växte på sina håll mycket snabbt och alltmer resurser lades på sjukvården. Dotterbolaget tillförde resurser i form av management och investeringar och bolaget kunde glädjas åt en kraftig tillväxt i både detta och andra geografiska områden.
Resultat
Bolagets kunskap om de olika marknaderna och deras potential ökade vilket möjliggjorde att rätt prioriteringar kunde göras. En ökad transparens i dotterbolaget blev tydlig och de anställda fick information och kunskap som de tidigare saknat. En tydlig målbild kunde sättas upp för dotterbolagets aktiviteter. Försäljningen ökade, speciellt på prioriterade marknader såsom central och östeuropa.
BYGG/ANLÄGGNING
Bakgrund
Ett av Sveriges större företag inom transport och logistikbranschen saknade tydliga mål och uppföljningssystem för sina säljare. Det saknades också kunskap om marknadens storlek och potential, samt brist på bra stöd för säljkåren. Säljkåren bestod av 30 säljare som var indelade på 5 affärsområden.
Arbetssätt
Arbetet inleddes med att ta fram en marknadsanalys för att fastställa de olika affärsområdens storlek och ta fram historik för varje säljare. I detta arbete analyserades snittorder, antal offerter som blev order, besöksfrekvens m.m.
När väl fakta om marknaden sammanställts och analyserats tog ledningen tillsammans med säljkåren fram en aktivitetsplan för varje affärsområde som bröts ned till individuell säljare. Detta innebar att varje säljare hade tydliga mål för sin verksamhet och kunde planera sitt säljarbete på ett professionellt och mer självständigt sätt. Det blev också mycket tydligt, både för ledningen av affärsområdet och respektive säljare, hur mycket säljkontakt som krävdes för att kunna lämna offerter som sedan ledde till order.
Resultat
Med denna planering och engagemang hos säljkåren ökades försäljningen kraftigt. Med de rapportpaket som byggdes upp för att följa den nya målen och sättet att jobba tydliggjordes också vilka kunder som var lönsamma, vilket också ledde till bättre bruttomarginaler.
VA
Bakgrund
Den nordiska koncernen har under flera år gått med stora förluster. En ny europeisk ägare tar över och får med ny ledning kontroll på förlusterna i flera länder. I Sverige fortsätter dock resultaten att visa röda siffror trots ett större kapitaltillskott. En ny VD tillsätts med tidigare erfarenhet från branschen.
Arbetssätt
Lönsamheten på bolagets avdelningar analyseras och resultatet visar att kundanpassade projekt hanteras dåligt och med stora förluster. Det är mycket ”brandkårsutryckningar” i slutet av projekten vilket leder till att övriga avdelningar måste hjälpa till med stora resurser. Projekten ges nya marginalberäkningar med ”worst case” vilket medför att de kan bidra till positivt resultat om de avslutas bättre än väntat.
Säljfokus ändras till standardprodukter och eftermarknad, och möjligheten att flytta resurser mellan avdelningar begränsas. Stort fokus läggs på att motivera och skapa incitamentsstrukturer för säljpersonalen vilka tidigare haft negativ inställning till standardprodukterna. Ett utbildnings- och informationsprogram tas fram. Som ett led av detta ordnas flera tillfällen där samtliga medarbetare via gruppövningar är med och påverkade företagets framtid. Engagemanget för förändringarna stärks genom detta.
Resultat
Efter första halvåret då chefen genomförde en ”städning” gick företaget med vinst och nådde efter några år en EBIT på 17 % på en mycket konkurrensutsatt marknad. Man fortsatte att satsa på standard och eftermarknad. Alla nya kundanpassade projekt utvärderades noga med avseende på risknivå och lönsamhet, samt om de bidrog till kommande affärer för eftermarknad. Projektorganisationen stöttas också genom att säljarna aktivt förhandlar till sig realistiska tidsplaner. Samarbetet mellan avdelningarna stärks och det blir tydligare för personalen med nya visionen, nya mål och förbättrad organisationsstruktur.
FÖLJ OSS
PROFIL
Vi som rådgivare har stor erfarenhet från operativa positioner i tillväxtbolag att leda och ta ansvar för förändringsprocesser.
Vårt fokus är på de delar som ofta är eftersatta såsom implementering och förankring i verksamheten, där vi sätter organisationens individer i centrum.
Vi tar ansvar för att planer blir verklighet och resultat uppnås.
© Copyright 2020. All Rights Reserved.